1 de enero de 2013
Guía del PMBOK
10 de diciembre de 2012
Articulo The Difference between Typical Project Management and Six Sigma Project Management por Peter Peterka
El Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (PMBoK) se convirtió en un estándar aceptado (establecido por el Instituto de Gestión de Proyectos) y está ampliamente extendido en industrias de todo el mundo. En un nivel básico, las metodologías que defienden PMBoK y Six Sigma tienen mucho en común. Ambas buscan establecer un plan sólido; identificar y comunicarse con los interesados; llevar a término revisiones regulares; y gestionar horarios, costes y recursos.
Six Sigma no es tan sólo otro proyecto de programas de gestión de mejoras de iniciativas y proyectos. Six Sigma no es un nuevo término para la gestión de proyectos ni es un mero reembalaje de conceptos antiguos. Es mucho más que eso porque es una sólida estrategia de mejora continua que incluye metodologías estadísticas y culturales. Six Sigma se complementa con programas y estándares de gestión de proyectos pero se diferencia de forma significativa. Ambas disciplinas buscan la reducción de fallos, prevención de defectos, control de costes y horarios, y la gestión de riesgos. Generalmente, la gestión profesional del proyecto gestiona los intentos de alcanzar estos objetivos alentando las mejores prácticas en una base de proyecto en proyecto, a menudo mediante mecanismos como una oficina de proyectos que promulgue una póliza, ofrezca plantillas y consejos, promueva el uso apropiado de herramientas como el método del análisis de ruta, y quizás realizando revisiones periódicas del proyecto.
Demasiados métodos de gestión del proyecto han fallado, no porque no añadieran ningún valor, sino porque no podían medir la efectividad de la metodología o cuantificar el valor añadido por los cambios en el proceso. Six Sigma proporciona una estructura metodológica dirigida por datos y técnicas que las compañías pueden usar para medir su rendimiento tanto antes como después de los proyectos Six Sigma. Utilizando Six Sigma, la administración puede medir la base del rendimiento de sus procesos y determinar la causa base de las variaciones, para que puedan mejorar sus procesos y alcanzar y exceder los niveles de rendimiento deseados.
Six Sigma permite a los jefes llevar sus proyectos a un nuevo nivel de disciplina y de compromiso completo. Para ideas estándar de proyecto, usted puede aproximarse a ellas ad hoc e implementarlas a medida que aprenda de ellas. No puede realizar tareas Six Sigma con poco entusiasmo, y eso es bueno. Six Sigma no es para aficionados. No puede ser implementado de una forma poco sistemática. Si se compromete a ello, se compromete totalmente y estará en ello a largo plazo. Nuevamente, esto es bueno porque su nivel de compromiso no tan solo hará que todo el mundo se vea comprometido y se mantengan de esta forma, sino que le llevará a cambios más sustanciosos y de mayor alcance para sus proyectos.
Hay muchos retos esperando a los jefes de los proyectos: recopilación de datos y análisis, resolución de problemas, entender y evaluar los procesos existentes, desarrollar medidas de seguimiento de una forma estandarizada, y hacer evaluaciones cuantitativas. La metodología Six Sigma proporciona herramientas y técnicas para ayudar al jefe a superar exitosamente estos retos. Este éxito se consigue mediante el entendimiento de lo que la metodología es, cómo se aplica y cómo se usa.
Six Sigma no es simplemente otro suplemento para los métodos de gestión existentes de una organización. Es una metodología de gestión complementaria que se integra y reemplaza los métodos existentes de determinar, analizar y resolver/evitar problemas, así como de alcanzar los requerimientos de la empresa y de los clientes de forma objetiva y metodológica. Six Sigma puede ser aplicado en problemas de gestión operativa, o puede apoyar directamente el desarrollo de gestión estratégica y de implementación. El juego de herramientas de Six Sigma es aplicable de una forma más extensa que aquellas que se aplican típicamente en la gestión de proyectos. Six Sigma está más orientado hacia la solución de problemas desde la raíz y la prevenir su reaparición, en vez de intentar controlar las causas potenciales de los fallos en una base de proyecto en proyecto.
La amplitud, profundidad y precisión de Six Sigma también se diferencia de la gestión típica de los proyectos. Six Sigma tiene una carta de proyecto bien definida que enmarca el alcance del proyecto, objetivos financieros, beneficios anticipados, metas, etc. Se basa en datos y ahorros financieros sólidos. En un típico proyecto de gestión, las organizaciones se embarcarán en un proyecto sin entender totalmente cuales serán los beneficios financieros. Six Sigma tiene una fase de control sólida (DMAIC: definir (Define)-medir (Measure)-analizar (Analyze)-mejorar (Improve)-controlar (Control) que hace mediciones específicas, identifica los problemas, y ofrece soluciones específicas que pueden ser mesuradas.
10 de noviembre de 2012
Articulo 1. Resumen ejecutivo del post PMBOK 4 + COBIT 5
El presente artículo es un Resumen Ejecutivo del post PMBOK 4 + COBIT 5 – Aliados para el éxito, de este mismo Blog, para aquellos que dominen ambos estándares internacionales y que prefieran focalizarse en las ventajas de combinarlos para potenciar la Gestión exitosa de Proyectos.
Escenario:
Organización con COBIT como framework para el GRC de IT y una PMO dentro de dicha área para la gestión de distintos proyectos, tal como se aprecia en el esquema siguiente:
Organigrama de Empresa con COBIT como Framework y PMO basada en PMBOK
Organigrama de Empresa con COBIT como Framework y PMO basada en PMBOK
Resumen Ejecutivo:
COBIT 5 aporta para la Dirección de Proyectos basada en PMBOK:
- Posibilidad de Gestionar Programas (Proceso BAI01)
- Metas y Métricas de la Gestión de Proyectos y su relación con el Negocio
- Matriz RACI para asignar responsabilidades a los Roles funcionales
PMBOK 4 aporta para una Organización con COBIT como Framework GRC IT:
- Grupo de Procesos específicos para gestionar: Tiempo, Alcance, Calidad, Recursos Humanos, Costos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones
- Documentos y procesos para cada Fase de un Proyecto según COBIT
- Herramientas y Técnicas para conseguir los outputs deseados de cada proceso (Camino Crítico, Proyecciones de Costos, Negociación, Valor Ganado, WBS, Matrices de Stakeholders, Diagramas de causa-efecto,etc)
Bonus Track:
Asimismo, como ventaja adicional, si la organización piensa implementar una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) a nivel global, para gestionar los proyectos de toda la empresa (por ejemplo: construcción de una sucursal), se puede aprovechar todo el conocimiento metodológico obtenido en TI (reutilización de templates, consultas a bases de conocimiento, capacitaciones transversales, establecer un lenguaje común entre los Project Managers, etc), más allá de si pertenecen a IT o a cualquier otra área.
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